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最近一个多月，跟企业老板沟通时，感觉企业老板们普遍存在着一定程度的焦虑，甚至是恐惧。一个朋友跟我说，出差加“杨康”后，回到公司，发现年底各项工作几乎都没有推进，比较之前对团队的期许，落差很大，感觉很沮丧。

沟通过程中，我大部分时间在倾听，尝试设身处地去理解他们当下的状态和情绪，而这种情绪波动不时也影响着我。

在这种陪伴和探讨的过程中，我经常会问，“你最担心什么？”、“当下最重要的事情是什么？”

(资料图)

过去三年，企业都经历了各种突发情况，而过去一个月的情况可能是各种窘境的加强版，像坐过山车。当企业面对突发减员和紧急情况时，特别像最近老板阳了，不能正常参与管理下，企业能依靠谁？我想在此和大家谈一些看法。

第一，当企业遭遇冲击，首先识别和抓住公司最重要的任务、最有价值和意义的事情，根据优先级抓大放小，重新定义经营准则，不要被公司做事的惯性所裹挟。

我们先说组织惯性。岁末年初，总结过去筹划未来，大概是所有企业年末的规定性动作，这就是一种惯性。这种习以为常的管理动作，当遇到减员或者大家状态不佳而无法推动时，你会有一种无力感。怎么处理？一个原则是效用要大于效率。一件事情，当下不产生效用，做得快慢就不是最重要的。年终总结这件事，大家状态都支持，那就继续照常做一做，但如果大家状态不太好，都在康复中，可能你需要做出妥协。一定要在春节以前把什么东西都做好，这其实是老板的执念，跟工作效用本身没太大的关系。

说一个例子吧。我们有一个组员，他在经营方面做出了比较快的调整。每天根据大家的身体情况筹划产能，发现不太能支持高负荷就告诉大家不要加班了，年会也取消了。很多老板还是比较难下这样的决定。我这位组员考虑的是，团队里有的人“杨康”了，有的正在阳，有的还没阳，干脆就3月份春暖花开时做一个春季的公司聚会。同事听说这样安排后也都非常开心。

这次“阳”的冲突给企业家能带来的一个启示是，当遇到冲击，我们要做的是识别并摆脱没有效用的惯性，不被形式主义蒙蔽，重新定义当下的任务或者适应当下的情况。

我的一名组员，出差期间感染新冠，自己住在酒店里，连续一周多完全不能参与工作，但他的公司运转得挺好的。公司设有管委会，大家自发担起决策责任，对重要决策一起商量，落实执行。当然，每个人的独立能力都很强，在自己职责范围内，可以自主决策。管委会作为决策机制的价值，在这段时间大家都看到了。

但是，当组织的决策角色缺失，其他人如果来做一些决策，依据是什么？比如，你是一名销售员，某个客户告诉你，现在需要提前结算，但财务和业务老大都不在，你如何回复客户？如果你之前看到过业务老大和财务通常是怎么处理这样一个流程的，那么你此时大概能自主决定如何答复客户。这个时候是最考验企业的经营准则和价值观，但给客户创造价值是企业存在的意义所在。坚守企业价值观，了解以往决策的情境，建立基于情境的决策，可以帮助企业应对这样的危机。

顺便说，在一个公司里面，销售部的决策能力通常是比较强的，他们自己谈订单，自己拿主意，可以随时帮队友补位，因为销售部门用的是一种“分布式决策”。大家几乎每天都会商讨、复盘怎么谈客户，这些做法也是共享的，大家能从工作的惯性中积累决策的方法。这些决策的讨论，如果能够整合内部其它职能部门的信息和意见，就会形成非常有价值的惯例。

对组织来讲，它的核心能力之一就在于它有惯性，有做事情的方式、方法和沟通协调决策的方法。但这些东西能不能在老板缺位的时候帮助补位者做出决策，从而继续对目标做出响应？这是大家需要平时多思考的。

第二，选择信任，有效沟通，赢得支持和信任。

从团队来讲，要重新定义经营准则，离不开有效沟通。而有效沟通的基础是双方的信任，信任程度越高，沟通越有效。比如说，年底公布一年经营的财务状况、发放年终奖也是一些企业的惯性。不言而喻，绝大多数企业2022年度的奖金、晋升、加薪等都不太可能像往年一样，这也是很多老板当下的焦虑。这种情况之下，如何跟大家沟通?

中国老板喜欢报喜不报忧，报喜大家都开心，有荣誉有面子。但如果是坏消息，喜欢藏着，拖着，不说，大概这也是中国文化的一种典型现象。因为在报忧的时候，我们是充满恐惧的，担心说完真相之后，员工士气受到影响，甚至团队不稳定。但真相是很多企业经营都是走钢丝，员工难，老板也难。有人说，过去三年能活下来已经很了不起了。当务之急，是企业要活下去。

面对突发变化，作为老板，选择信任，尽可能地让团队特别是管理团队，了解真实的现状，有勇气面对大家，坦率沟通，从而达成理解和信任。老板也要勇于示弱，寻求大家的帮助。然后要坚定地做大家的后盾，激励整个团队和自己共同承担责任。

如果不能把真相呈现出来，大家努力和拼搏的方向也是很难有共识的。多年前，有一次和销售管理团队一起探讨销售激励方案，当把经营数据和各产品的毛利情况，呈现在大家面前，大家共同探讨的激励方案的有效性，远远好于我之前的设想。所以，要相信“相信的力量”。

我们都知道，一线员工的收入跟工作量和产能紧密相关，但近期业绩下滑、需求下降、产能不足对一些员工的经济状态影响非常大。我们的一个组员就很清晰地跟员工说，大家有任何困难的可以及时提出来，一起想办法。他也让所有的班组长和管理人员去观察了解谁有困难。大家有这个通道，让人力资源去协调管理层，能够协调出一部分资金去援助真正有需要的同事。当公司这么做，公司和员工彼此的支撑是双向的。

再比如，前段时间大家讨论得比较多的关于杨康以后的工作安排。事实上在这方面是有政策指导的，但对于企业来说，一味地用规则说话可能有时不是特别人性化。给员工的关照能到什么程度，取决于老板，也取决于企业当下的经营状况，员工做出的贡献，但最重要的就是双方的信任。

我们一名组员的公司原则很清晰，尊重员工自我的判断，当你感觉不舒服，你就在家——当然他们公司是做外贸的，有一部分工作确实可以在家里做——而你觉得好了就记得来上班，没有任何额外的手续或者检测报告要求，完全是基于对员工的信任。

第三，分布决策，让团队成为守望者、重构者以及摆渡者。

大家都发现了，老板不阳，一些工作还能开展，老板自己阳了，很多事情就处于搁置状态。老板不在，事情不动，往往是因为没人拿主意了。业务一旦停摆，公司就相当于只出不进，换做是谁都会焦虑。

应对危机的决策力量取决于老板，以及他是否建立了一个核心管理团队，和与之配套的管理机制。

我这样建议我的一位组员，写封信给他目前认为最重要的两三个人。信的内容就几句话：“我现在身体状态非常不好，需要你们帮助做一些决策，推动一些工作。我非常需要你们的帮助”。

这时候，其实他就在调整自己作为领导者在团队的角色，也让这几个人知道，他们可以更多地承担哪些责任。这些人就是团队的守望者。哪怕领导者和大部分人都处于无法工作的状态，他们依旧能推动基础事项进行下去。

做重构者比守望者的难度更大，守望者有老板的一封信（授权和期待），有惯例和经验支持，而重构者就是依靠他对公司的价值观、经营原则、历史经验和基于风险的判断力来做决策，他很可能没有人来商量，需要自己直接做出一个决定。

最难得的是摆渡者。你可以看见，摆渡者是团队的最高境界，是团队的灵魂。有一种强大的团队，平常不显山不露水，但当公司真正有事儿的时候，这个团队极其强大，它会打成捆冲过去，帮助企业度过危机。这样的团队就是摆渡者，自发团结，分工协作，爆发出巨大的能量。企业里的人其实都是资源，不发挥作用就是负担，打成一捆才彼此轻松，跑得也快。

千万不要低估团队的力量，也不要轻易评价团队行还是不行，只有设计好自己和团队的角色，让他们知道自己还能做出哪些改变，才会有一个抱团取暖的奇迹。领导者对自我角色的识别和对自我角色的设计非常重要。在这个过程中，有没有人帮你看清楚你作为领导者的角色？

当我们面对经济下行，面对疫情，面对缺医少药，甚至有些人可能已经破产了，一切的底线是我们对生命和人的尊重。

最后，不要浪费一场危机。总结我们在这个过程中，学到什么，持续迭代改进。让危机使得我们更强壮，更从容，更坚定。

《当幸福来敲门》这部电影不知道大家有多少人看过？克里斯·加德纳在最狼狈的时候带孩子住在地铁站的洗手间里。第二天他找到了救济院，为了最后几个名额差点和别人打了起来，然后得到了一个容身之所。克里斯有一个实习岗位，他也在一个企业组织里工作，但他完全依靠自己，当然也借助了社会福利，扭转了生活境遇。感人之处在于哪怕他被社会驱赶到边缘，但他始终是热爱生命的，没有丧失个人的独立性。而遇到财务困境或者是创业失败的人，也有的会选择自杀，因为社会角色的崩塌而放弃了自然生命。

其实只要能挺过来，哪怕债务很高，从净资产的角度看也可能依旧是不错的，还会有机会。每一个人都是通过创造价值得到回报，所谓成功就是我们作为个体与社会的这份交易做得大一点。但无论我们作为社会生命遭遇什么，作为自然生命应该始终被珍重。

就像荷兰的一位天主教主教说的，一个人为钱犯罪，这个人有罪；一个人为面包犯罪，这个社会有罪；一个人为尊严犯罪，世人都有罪。这句话背后是对自然生命的绝对肯定。

从我们自身来讲，我们首先能做的是微观努力。当陨石撞击地球，恐龙会死掉，小型哺乳动物和古老的岩石里的细菌能活下来，因为它的小环境是相对隔绝的。在自己的企业里，在自身的周遭，有不少改善的空间，只要我们不因善小而不为。善待客户，善待团队，善待供应商，善待每一个独立的个人。

新一年，好好活着，纵情向前。

关键词： 重新定义 创造价值 工作安排